如何证明培训的有效性

admin 阅读:103 2019-07-26 14:53:14 评论:0

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为什么培训部门每天想方设法要去证明培训是有效的?

 

答案很简单:争取更多资源。

 

一家企业的资源总是有限的,这些资源包括资金支持、人员参与、老板和高管的信任度和关注度等等。

 

在所有的资源当中,最应该被培训部门重视的是:信任资源关注资源参与资源

 

为什么这样说?

 

首先,我们需要明确一个关键概念:

 

所有资源实际上都是时间资源

 

资金到位缓慢、老板审批难、流程冗长,都会导致大量时间资源的浪费。

 

而时间是相对公平的一种资源,每个人每天工作时间是有限的。

 

想要在有限的工作时间里,为组织创造更多的效益,我们就必须获得上述提到的三种资源:信任、关注和参与。

 

老板和业务部门领导对你信任,你就不用花时间去解释培训项目有多么重要。

 

而老板关注,就会带来高管圈层的整体关注,你的培训项目推进的阻力甚至变成助力,相应的节约了沟通的时间资源。

 

如果每个部门的同事都能够参与培训项目其中,你就能更顺利的完成培训项目执行,减少沟通和准备时间。

 

这感觉,真是太美妙了。

 

那么,问题来了,如何证明培训是有效的呢?

 

想要搞清这个问题,就必须要厘清一个概念,什么是“有效”。

 

还真不一定。

 

让我们继续来看:

 

B:“哈哈哈,你放心,我有那么缺德吗?对了A总,那么通过这次培训,要怎么帮到您呢?

 

A:“我这么跟你说吧,这次培训我估计效果不会很大,我就是觉得,能给他俩洗洗脑。

 

B:“嗯?您说说看,从哪些方向洗脑呢?

 

A:“就是让他们看看自己拖了整个团队的后腿。

 

B:“能让他们意识到问题。

 

A:“对,只要能意识到,我觉得就够了。

 

B:“也就是说,您希望通过这次培训,让两位同事意识到自己的行为与部门整体不一致,从而让他们产生自发的行为改变。是这样吗?

 

A:“那就最好了。

 

B:“如果以工作坊的形式,让团队所有人员能够一起研讨一套大家都认同的行为标准,您觉得是否能达到这样的结果呢?

 

A:“应该是可以的,我就是怕他俩不参与,到时候又流于形式了。

 

B:“如果大老板也在场,怎么样?

 

A:“那可好了,大老板在的时候,他俩特别积极。

 

B:“一个有大老板参与的工作坊,让大家一起研讨并输出部门的行为标准。您觉着这样是否能够解决您部门的问题?

 

A:“就这么办!

 

——以上,培训目标清晰可见。

 

这样的培训一定有效,为什么这么说?

 

因为在前期需求访谈的过程中,我们已经将结果逆推演绎业务部门负责人直接参与设计04

说到这我们就会发现,这种前期的需求访谈实际上是以默认推理为工具,通过引导式的沟通方式,将业务部门负责人自己心中的答案进行推理,最终得出有效性结论的一种方式。

 

并且,该结论的有效性是可以进行逻辑证伪的,当培训之后的结果并未达到业务部门负责人预计的目标时,就证明该培训无效。

 

有趣的是,这种事情通常不会发生。

 

因为最初的结论,是业务部门负责人自己推理得出的。

 

默认推理的魅力就在于,一旦结论错误,就说明该负责人对于整体情况的理解是片面的。

 

换句话说,这变相证明了负责人的管理能力出现了问题。

 

所以,培训的有效性是具备证伪性,但未被证伪的。

 

科学的理论,一般都是“可证伪、且未被证伪”的。

 

那么,也就意味着这种有效性推论,是科学的。



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